首頁 ：法師開示

緣起 智慧的人生 　（點擊下載DOC格式閱讀）

	應用佛教緣起智慧的人生策劃 如果您想將佛教修行與實際生活結合創造更為美滿積極的人生，如果您想了解自己以後究竟適合進入的行業以及其中的潛規則，如果您對如何用緣起性空的智慧指導和解決實際生活，來創造和實現價值有興趣。 《宗教社會學》：佛教的思想應有利於社會發展 它是有利於社會發展的，在社會中發展的。比如佛教教主釋迦牟尼，他的思想，是對當時流行的沙門思想的總結、提高。而沙門思想，是當時印度四個種族，比如剎帝利——皇帝、武士階層主要的思想。縱觀佛教思想的發展，它跟剎帝利階層的關系非常密切。佛教的發展，可以帶來武士地位的提高，也有利於印度各個小公國的發展；佛教的發展，是跟當時社會發展一致的。它所反對的是無神論，提倡的是社會的齊平化，實際上針對的是，婆羅門及其高高在上的地位。佛教思想本身的社會作用來講，是有利於當時印度社會發展的。而現在佛教的情況有所變化，現在佛教所代表的思想，與現代社會發展之間的協調上有些問題。這方面，我們以後要展開。這是我們說要重視思想的社會作用和對人生的作用。 通過對現在宗教的分析，我們發現：真正的有利於資本主義經濟發展的一個思想精華，就是馬丁路德的新教改革。馬丁路德的新教改革的作用，是使新教思想對人的作用，是讓人服從上帝：所有貢獻，都是上帝的顯現。他掙來的錢，不去消費，不像中國人掙了錢，買土地，擴大領土，買房子；而是作為資本，在經營領域積累。這種積累，到了一定程度，形成了資本主義發生的可能性。 韋伯，作為社會學家，通過對社會學發展、宗教學發展的研究，發現一個橋梁。他最著名的一本書，《新教與資本主義精神》，真正把資本主義產生的一個精神領域的動力，清晰地闡述出來。韋伯，不僅在宗教的社會貢獻研究方面起了很大作用，而且，他對人類社會結構、社會文化的分析，貢獻比較突出。雖然我們總說他是傳統的經濟管理學說，實際上，他在社會學領域，所研究的深度，非一般人能理解。 我們中國社會，並沒有發展成後現代化社會。我們所處社會、經濟環境，相當於上世紀二、三十年代的德國，正是韋伯研究揭示得最深入的階段。如果把握了韋伯對社會發展的思想方法，生活在這個時代的我們，對所處的環境認識會更深刻一些。因此，我們把韋伯作為一個中間連線，把他有關宗教對社會、對人生的作用，有關一些管理學、對社會文化研究的一些理念，融會到我們的理念之中。與韋伯所不同的，我們站在傳統佛教的“緣起”這個根本的角度上來看問題。也就是說，他是站在社會學角度，我們是站在佛教哲學的角度，這還是有所不同的。 以上是介紹韋伯文化。 下面講下對自我的認識、對社會的認識、對人生的認識，對這三個認識清楚之後，我們才能真正的話涉及人生和規劃人生。 認識之前，有認識方法，我們如何提出認識方法？（板書） 　　　　　　 認識人生的緣起方法　從口罩的剖析開始 第一個問題，如果在兩個小時內，去買100支口罩，我們如何去買？ 我們考慮這個問題。到哪裡去買？有人可能認為跟認識人生沒關系。其實有關系，你們以後去大公司應聘時，可能考官問的，就是這個問題。為什麼要問這個問題？因為他問你的目的，主要是想了解你的思考方法。他會問很多，比如說，北京一共有多少輛車？有些人可能答300萬，有人答500萬、100萬；數據不重要，你的判斷方法思維方法很重要，才是他想要聽到的內容。“每平方公裡有一個加油站，一個加油站每天滿足300輛車的加油，北京市2000平方公裡，一算有500萬輛車。”他一看，好！我用你。因為你用的思維方法是正確的。可能有人通過查電腦，能准確地知道數目，比如有315萬輛車，但這不是他想要的結果？我們為什麼要提出這個問題？你要考慮。在考慮的過程中，你就知道自己的思維方法和與我們有哪些不一樣的地方了。 100支口罩怎麼去買？就有個思路問題。首先，內部關聯。我們需要MONEY，錢！如果沒有錢。怎麼辦？一是去借，二是自己去掙。借錢，需要我們去認識人，還要有溝通的方法。這個人找得到找不到？ 再來，我們到哪裡能買到口罩？（答：藥房可以買到，醫院可以買到）再有呢？好！這就存在一個問題：為什麼不同人在不同地點，可以買到口罩？ 其實，有個概念：什麼是口罩？比如我是廚師，我馬上想到，在飯店也能買到口罩。或在面包房也可以買到。如果經歷過非典，就會想，在藥店肯定有口罩。比如我們家剛裝修完，發現油漆工都帶口罩，我就知道可能在五金商店可以買到口罩，塗料店也可以買到口罩。實際上這有個方法，我們按這個思路，可以找到很多買口罩的方法。因為100個口罩，在一個商店可能買不到。如果大家成立幾個小組買東西的話，看似簡單，其實有較深的問題。 美國有個選秀節目，在眾多參選者中選拔經理人，得第一名的，可以給你100萬美元。選拔的方法，不是給你以多少萬美元，讓你去干大工程。而是就是給你幾美元讓你一天能掙來多少，就在小事上看你的思維方法是如何的。 那麼我們看什麼是口罩？在這裡，不要認為這個口罩是我們心中的口罩。（板書） 它的特點 1口罩首先是一塊布； 2它有利於人呼吸道衛生； 3它能過濾空氣； 4一般人戴在面部； 5特殊環境中才應用。 從作用上看，它的過濾通氣作用3，可以在有毒、有污染的環境中，應用。這是從功能上來看。在面部這部分4，我們馬上會想起有些人是戴口罩的：護士、醫生、環保工人，還有面包師、廚師、油漆工。再有特殊環境5，制藥廠，以及對環保有高精密度要求的制造廠。我們按這個思路來，就可以找到買口罩的地方。 從另一個角度來講，我們可以到哪個地方去找？到布料批發1處去找。從過濾空氣3的作用看，是在有毒、有污染的地方去找。它其實還是衍生到環保方面2，綜合在一起，護士的東西可以到哪裡去買？醫院、藥房。環保工人的東西，應該到勞保用品和五金商店買。廚師，可以到蛋糕房、飯店去買。“油漆工”也戴，對，到五金商店去買，為什麼由油漆就會想到到工到五金商店去買口罩？因為油漆工要買油漆，自然他工作需要的物品，五金店裡都可能有。五金店、賣家具與油漆的地方，就要給油漆工准備其他需要的東西，所以我們在家具店和油漆店，就能買到口罩。 如果您只把口罩當成醫生戴的，你就有可能在辦這事的過程中，思維受限，狹隘了。為什麼產生狹隘，因為你把口罩定性為單一的概念。把這個單一的概念去掉，看到它是塊布，能過濾空氣，一般戴在面部等方面，來應用它，方法就會多起來。 也就是說，口罩是由不同的概念和功能組合而成的。我們可以不管它叫口罩，但是，這個東西具有這些特點。我們可以用這些方法來解構任何事物。甚至用這個方法來解構我們的人生！ 　　 有神論與宿命論與緣起的不同 今天我們就圍繞口罩這個問題展開。在買口罩這個問題上有些人可能有不同觀點，能不能買到口罩？有些人認為有個口罩神，這個神會指示我，到哪裡去買口罩；犯觀看你自己的思維方式，有沒有這個類似想法？另一種觀點是，能不能買到口罩，其實上天已經定了，是宿命的。有沒有這樣的人?再有的認為：買不買得到口罩，在於我自己的努力。如果有錢，又有正確思維方法，加上條件，這些店開了門，自己有交通工具，就可以買到口罩。 這些思想影射了對人生的看法，一個是有神論，一個是宿命論，再有就是緣起論：任何事物都是因緣條件組合的。如果因緣條件達到，一事物就能夠形成。有些因緣條件是靠偶然的、自然的組合，但如果我們把握規律，可不可以組合它？完全是可以的！就像買口罩似的，有這個條件，就可以組合了。 　　　　 自我的內部解構與人生方向 如何解構我們的人生？我們就是要把人生分成幾個部分來討論。 解構人生，還是要先解構內部——要先做個自我認識；然後解構人生的外部條件——對社會的認識；之後，我們來目標分解——把總的目標解構了。最後，由目標反推行為計劃。這是一個大體思路。 我們先看對自我的認識。對自我認識，思考的角度會有很多。不過，我們講呢，只從一個角度來講。我們對自我的認識，也用剛才的那個方法，分割的方法：不認為它有個主體，就像我們剛才分析口罩的概念時一樣。我們給它分成三方面：一個是兒童自我，一個是成人自我，一個是父母自我。 兒童自我，往往代表幸福度、情感、感受、心情如何；成人自我常常代表你選擇的方法、思維、邏輯判斷；父母自我常代表社會責任。每個人的自我都可以分成這三方面。（http://www.zhuntifa.com/article_view.asp?cid=415&id=107　　父母狀態指一種權威、具有優越感的心理狀態。可分為富有同情心的父母狀態和挑剔的父母狀態。前者主要體現了親切、關懷、體恤、容忍以及服務、獻身等情感；後者則多為批評、指使，講規矩，對錯誤不輕饒。成人狀態指通曉人情事理、理智穩重、富於理性、擅於計算評估的一種心理狀態。又可分為積極的成人狀態（也稱明智者，即理智負責）和消極的成人狀態（即過於冷靜者，即缺乏熱情，斤斤計較，導致情感冷漠，太虛偽矯情）。兒童狀態指出於一時的感情沖動，導致任性、無理智的心理狀態。包括積極的兒童狀態（又稱赤子，即無憂無慮、討人喜歡、令人愉快、惹人憐愛）和消極的兒童狀態（又稱頑童，即浮滑刁頑、撒潑耍賴、逆反對抗、缺乏專注性和責任感）兒童自我就是一套自個人童年遺留下來的行為、想法、感覺； 成人自我則針對目前現實自主性行為、想法、感覺的組合體；父母自我就是從周圍重要人物(按個人本身的認知)所內射的行為、想法、感覺。） 可能你回到家裡，在父母目前，你永遠是個兒童。在你的孩子目前，或者你進入社會角色，就會有種責任感。比如你一定要做個有用的人，或做個有錢的人。這個有錢的人的概念，就是父母自我；而成人自我，就是你的思維，你對當下問題的判斷等。 顯然，人生最重要的，就是要追求幸福，這是一個大目標。這是不可否認的！我們把整體的人分成三部分，這三種自我對幸福的認識一樣不一樣？是不一樣的！兒童、成人、父母，三個自我對幸福的認識，是不一樣的。兒童自我可以覺得，即使做個小職員，只要環境好，心情好，我就很幸福、快樂；父母自我說，不行，我教你這麼多年，要給我干點什麼大事，光宗耀祖。或者你本身有社會責任感：我一定要在某個領域干到最高水平，為社會作出一定貢獻，體現我的人生價值。成人自我，可能就是在這些過程中，發揮自己的能力，不管成不成功，我都快樂。 首先，你要清楚的知道，自己傾向於哪種自我。如果你本質上傾向於兒童自我，卻選擇了極富社會壓力的父母自我責任，去競爭總統；可能你競爭上了，你當了總統，雖然你總想：我達到目的了。但是當你在最仇恨的政敵面前，還得面帶笑容的諸多情景中，你的兒童自我會覺得，這是真是痛苦的人生。 如果你的自我傾向是父母自我的，你完成了自己社會責任，即使你很痛苦，你也覺得這種痛苦值得！痛苦本身也是快樂的。對吧?像毛澤東，他有社會責任感，雖然自己的孩子，甚至愛人都被殺害了，但他覺得不痛苦，達到了成人自我與父母自我的滿足，他認為這就是快樂的人生！ 我們存在如何協調三個自我的幸福價值觀的問題？如果對自我認識不清，你所隨波逐流追求的人生目標，可能並不是你想要的東西。 如何來認識自我，當然還有許多具體方法。我們可以通過一套完整的答卷和返觀相互配合，把自己的三元自我的輪廓勾勒出來。好多人都說自己知道自己是什麼樣的人，真的嗎？其實他不一定知道。 對自我的認識，也有一個不斷深入的過程，更是一個可以不斷改造的過程。比如，兒童自我是固定的嗎？不是！我們還可以把它分化，劃分成三部分：第一部分，你的生理情況；第二部分，你的童年狀態、童年經歷；第三部分，童年時，父母對你的影響。我們可以把兒童自我進行分解，同時可以改造你的兒童自我。如果你的最終理想，是趨於成人自我與父母自我，如果和兒童自我相沖出的話，那你就要對兒童自我進行改造。　 認識社會 我們再講一下認識社會的問題：社會認識。從某個角度來講，如果把人生作為戲劇編演的話，上面是對內部角色的劃分；而對社會、人生的認識，是我們對大環境、外部氛圍的渲染。　實際上，現實社會它給我們提供了多元化的各種環境，看我們選擇哪些背景。在選的時候，我們要看清它。所以說對社會化的認識也很重要。 我們把社會也分割成幾個方面：社會的文化，社會的結構，社會的經濟。 先看社會的文化。文化是有歷史性的，我們不講現在的文化環境。我們先回顧中國的傳統文化環境，因為文化是一種繼承。　社會結構與文化，往往是相互嵌入的。也就是說，講文化時，常提結構；講結構時，往往亦講文化。 文化主要是講儒家文化和社會的多元文化，以及它們與西方文化的關系。對我們起最大作用的，不是所說的多元文化，而是傳統文化。但我說的傳統文化，有可能與大家心裡想的傳統文化，不是一樣的。我只講社會動力學方面的作用——真正對我們行為、社會發展起作用的方面。或許，有人對此文化認識不清；或許，這個文化本身就有問題。這些都沒關系！我們不重視文化的好壞、內容，我們只重視它對社會產生的影響。比如實現共產主義，你說它是烏托邦，沒有用。但就在這個理念下，好多人拿起槍桿子鬧革命，打土豪、分田地，建立起這個國家。你說它沒有用，它起沒起到這個社會作用？——確實起到了！ 所以，我們要清楚這個觀點，在下面的陳述裡不存在對文化的褒貶問題，只談它的社會作用問題，而這個作用直接影響社會的結構和人們的意識行為。 家長制文化與官僚制文化 對社會，也用對口罩一樣的方法，分析、解構它。文化粗略可分為家長制文化與官僚制文化。 我們一提官僚制文化就會有人認為官僚制是不好的。實際上它是對家長制的發展。家長制是以人為本，官僚制是以制度為本。他們之間有五個不同的規則。規則一，就是看各部門有無明確的權限，就是看管理的事情范圍有無交叉，如果一件事情兩個部門都可以管就是家長制文化。規則二是分析機構是否是層級結構，就是說權力支配上是否有交叉，一個人受多人的領導的話就是家長制，而官僚制是一對一的層級領導方式，是按照上下級嚴格的程序來管理，而家長制不要求嚴格的層級，領導者可直接領導批評提升最下層職員，往往一個人可以被多層所領導和支配。規則三是考慮和處理問題是從事出發，還是從人出發。　官僚制是切事化的，一切都為了把事情辦好，不考慮人的情緒，不考慮人際關系問題。　家長制考慮人的因素，重視人際關系和人的主觀能動性，通過提高人的積極性來促進工作。　規則四所依據的規則是不是能量化，是不是精確化，准確化。沒有量化，即便有，也模糊，規則的執行量化上靠人的經驗而不是計算，或目標方法依靠直覺來斷定的就是家長制。規則五，對規則的遵守，靠的是成文的規章，還是靠不成文的傳統。 一個是重人情，一個是重制度：家長制對人的激勵，主要是通過人來提高生產力、積極性，官僚制完全是通過獎懲制度，是通過提高機械水平，來提高生產力。家長制對人的管理，是形成情感紐帶：家族或擬家族關系，來進行管理。而官僚制是通過級層制來建立。 官僚制是按層級制，比如從副經理到經理，再到副總經理，到總經理；是有個層次級別的。每進一級，都有嚴格的規定，就是說有可以量化的標准：比如銷售額達到多少，業績必須達到多少，就可以到哪一級。而家長制，不需要這樣。因為你可能是董事長的兒子或侄子，你直接可以做總經理。或者某個領導或上級，非常看重下面某個人，可以越過許多級別，直接提拔，進入領導層。或者，事前只在形式上，到各個級別走一下。這是與官僚制的區別。 我們國家的體制，大部分，看似官僚制，實際上是家長制。它是以人情關系為重點的。晉級，看的不一定是你的工作業績，而是你的忠誠度。單位的提升，不是按層級制提升的。對人的管理，不是單級管理的，而是多極管理的。比如，你這個員工，部門經理可以管你，總經理也可管理，很多人都可以給你下命令。　 家長制，就是對傳統上恭順，對上級的恭順。淺白的說，家長制以傳統為主，尊重傳統。它對支配者是恭順、恭敬的態度。這個支配者，可以是領導，也可以是上級，就是真正能領導我們的人，我們叫支配者。在企業中對上層要求絕對的恭順和服從、不同的人不同的方法的管理形式而不是齊平化，往往人的權利大於規章制度，工作內容和權利責任模糊。　官僚制呢，它的概要是：所有的行為是可計算的，辦事情只對事不對人，是不講感情的，具有嚴格的單線的層級管理制度，不可越級。家長制的人員升遷的主要原因，不是主要靠規章制度，是不可計算的。對於一個企業，你的部門銷售額達到100萬，我把你從部門經理提到副總那這是可計算的是官僚制，如果提升是以第一把手對你的信任關系，來提拔你。那麼我們說這個企業即使時是國企也還是家長制。 一　　 一 管理內容范圍交叉 我們首先看第一個，第一個方法就是看部門所管的事情，有沒有交叉。比如說，成立兩個部門：兩個銷售部；這兩個銷售部，沒有進行歸類：比如一個銷售冰箱，一個銷售彩電。有的企業對此有明確劃分：銷售冰箱的部門只能銷售冰箱，銷售彩電的部門只能銷售彩電，這樣的企業我們認為是官僚制。如果這兩個銷售部，銷售的地域也不劃分，產品類型也不劃分的話，那麼這個銷售部門的管理體制，我們叫它家長制。這種情況有沒有？有！比如國企，有的單位廠長、書記明確規定出自己所管的范圍；可有的單位，廠長、書記的所管范圍，卻不是劃分的很清楚。我們就知道，那其中有一個是家長制，一個是官僚制。我們先說這種結構，這種結構會對人產生哪些影響，會產生哪些文化現象？我們可以在看一下，如果權利明晰的話，它就可以建立一個效績考核制度，你的任務完沒完成，大家很清楚。這兩個部門，都可以銷售彩電和冰箱的話，如果冰箱不好銷售的話，一個月一台冰箱也賣不出去，這兩個部門隨都可以不承擔責任。 但是家長制可以發揮最大的人的主觀能動性，如果其中一個部門領導非常有能力的化他就會創造更大的業績，而官僚制中他只能買一種產品的話就會影響他的能力發揮。相對地官僚制強調制度健全好追究責任，但是缺乏靈活度；家長制比較靈活，非常適合PC界等類似的要面對高度復雜、動蕩的市場的行業：這些行業產品的新陳代謝更替非常快，只有高層采取靈活的家長制才能適應這種行業環境。現在世界是個大市場，相互間競爭非常大；這種高度競爭，需要高層作決定時所需要的資源相對減少，抉擇的速度相對要增加；這就是為什麼許多大企業要向家長制轉型的一個原因。也就是在企業的高層，基本上都采用家長制。 一個企業結構是家長制，但不一定是家族企業。只是它在事情的管理上有交叉。當然如果兩個人領導性格不合，或一個人在道德上有缺陷的話，肯定要產生權利競爭。權利競爭，就會對公司發展有影響。所以家長制的使用，是建立在高素質高道德水平上。 二 權力的支配交叉 第二個，就是看權力的支配有沒有交叉。就是說一個人是受多人領導，還是只是接受一個人的指揮。我們有時到企業，要發些答卷；答卷中很重要的一條，就是你要填出：可以對你行使支配權的有幾人。如果是層級制：就是一個人可以領導你支配你的工作的話，那麼我們認為這個管理體制是官僚制。如果只要是領導無論大小都可以管你的話，那就是家長制。　 官僚制是一對一的層級制，領導方式也是按層級的。家長制是領導可以越級管理最下層的職工。 官僚制，人際關系比較簡單，精力可以完全用在工作上；而家長制，容易產生政治斗爭和經濟斗爭。很多人都可以管我，最大的領導都可以管我；反過來說的化，如果跟最大的領導關系好的話，顯然，中層領導就管理不了我；它會派生政治斗爭，但是它也有優點：它的效率比較高。這種高效率，也會帶來企業的快速發展。 比如說一個國營企業，為職工制定了一個紀律：上班時不允許玩電腦、打游戲；正好董事長到辦公室辦事，發現一個員工在玩游戲，他會怎麼做？ 如果這個企業是家長制，他會說：哎！你怎麼可以玩游戲、玩電腦？扣你三十塊錢。如果是官僚制的話，他就不會說這個員工；他會說誰？說那個部門經理。或者根本不說——因為這不歸我關我的事！這是官僚制跟家長制在這個角度的區別。 那麼從這個現象，我們可以看這個體制是家長制，還是官僚制；或者判斷這個領導，他的思路是家長制的思路還是官僚制的思路。同樣，對一個部門經理也是這樣，這個部門經理忽然發現員在玩游戲呢，對官僚制的部門經理來說，他不會考慮太多，這個事發生了，就該罰你十塊錢。但是對家長制裡的部門經理來說，他不會這麼想，他怎麼想？別人都不敢玩電腦，他怎麼敢玩？肯定是有個人情關系：是不是他跟董事長有親屬關系？是不是因為他是這個部門的技術骨干？是不是部門副經理故意讓他這樣，讓我以難處理？在這種體制下，他會考慮很多什麼？——人際關系。他也會考慮，我批評他，會不會影響他的積極性？　在家長制的環境裡，他會把問題考慮得比較復雜，容易把精力分散。但是它有沒有好處？有好處！他會更多地考慮員工的情緒、積極性，能更好地調動員工的積極性，使之達到最佳狀態。 同樣，一個家長制的總經理，他會認為這都是他家的事，員工在浪費資源，當然要當下采取嚴厲批評。它會產生很高效的機制，但是它有沒有弊端？有弊端。但是我們說，這種體制，會發生什麼現象，我們如何避免？以後要講，一個制度，如果產生一些負面現象，我們如何通過制造企業文化，來遏制這種負面現象。我們發現共產黨是最有辦法的，它知道自己組織結構有什麼問題，因此它就經常搞“整風”！它不會改體制，但搞“整風”來處理制度上的問題。 我們企業也要搞整風運動，要搞文化；但是怎麼搞？――你要預測到你的企業必然要出現的弊端，這絕對跟人的教養沒有關系。我們往往把企業的問題放到總經理身上：你搞不好，我就換一個人；換一個人，也還是這樣！我們就知道，是結構產生了弊端，並不是人造成弊端。這是我們從權力支配上來看。 另一個現象是，既然誰都可以管我，實際上對晉級制就沒有明確的量化了。我科級領導可以直接提到部級領導，可能不需要一步步一級級的上來。這就帶來員工對自己發展方向的定位問題：更多地重視人際關系和自己的教養。　升遷可能不是看你的政績，而是看你的教養；教養是一種門面，教養發展到最後，可能變成認同虛偽和虛假。 對於官理人員的晉級，如果在官僚體制中發展，可能很慢。但你只要付出，就能得到回報，一步一步地發展上去。在海爾集團，它的晉升機制就很慢。這就是官僚制，一級一級地向上升。有些企業，就是家長制，你表現得非常突出，可能就把你從員工直接提到經理位置。這是一個很好的現象，把非常突出的人才作用發揮出來。很明顯，海爾就留不住很精尖的人才！海爾的人才都是中等的，自己一步一步地發展。這是它們各自的優缺點。 在家長制的體制中，有可能產生很強烈的政治斗爭和復雜的人際關系。有時判斷一個人，他的工作好壞，並不是容易判斷的。比如說，他的銷售額是10萬，另一個100萬，我們知道，100萬的人肯定工作能力強。但有時，並不是在10萬和100萬之間比較，而是在90萬和100萬之間進行判斷。――很難分清高低！這時候，就會出現政治斗爭。誰跟高層的關系好，或高層對誰的印象好、印象深，誰才能得到晉升的機會。這也就會出現有些人不會主動地服從頂頭上級領導，而是往更高層看；因為更高層的一句話或印象，才決定了你的升職。而你的現管，他只能造就你的業績，業績沒有用，最重要的是有沒有教養，領導信不信任你。這樣就會造成他跟現管的矛盾：他不會很好地聽從第一級領導的話。這會對整個企業的效益產生影響。 比如說是廣告設計、服裝設計，它比較需要高精尖的人才。那麼你應該設計家長制，有利於高精尖的人才發展。如果你的企業是制造企業，注重產品的質量，你不需要高精尖人才，你只需要中等的人才在你企業發揮作用，那你應該設置官僚制。　 我們來看一個案例，李嘉誠是個家族企業，但他的管理方法是按官僚制來管理的。為什麼說他是家族企業，卻按官僚制官僚呢？他的影響力只滲透到董事會。日常的經營管理則交由職業經理人打理。李嘉誠的"企業家族"就是一個成功范例的官僚制的管理。 只對所投資的個公司進行財務監控。也就是我們剛才所說的，他的責、權、利明確了。不管你企業人的素質怎樣，反正企業監督機構在這裡，就放心。它是層級制的，李嘉誠到他任何一個企業中，如果發現誰偷盜東西的話，他會不會管？他不會管，對不對？因為他的管理方法是只滲透到董事會。 　 三 工作動力出發點 我們看第三的方法：工作動力。作為工作動力來講，無論是調動職工積極性與提高市場率，都有兩個思路：處理問題，是從事出發還是從人出發？　 官僚制的管理方式，是切事化，不問你是誰，不考慮人際關系；不問人，只看事！家長制呢，考慮人的因素，注視人際關系，從調動人的積極性來提高效率。官僚制是通過企業的制度改革、效績關系、完善企業流程，來提高企業的效績與效率。　 如果企業是產品消費型和服務型，象酒店、旅游業，包括銷售業，比如各個大超市，都是走家長制的思路，提高職工的積極性，帶來企業的效益。包括國外的服務性的公司，都是走這條路子。 對於非產品銷售性的、生產性的企業，大部分是走切事化的路。兩種制度各有優缺點。比如：官僚體制這種切事化，可以快速解決很多問題，能帶來很高的生產率；但是，因為不太講人性，會帶來員工比較高的流動性，也會帶來對客戶的冷淡。這是由結構產生的人事上的現象。如果重視人的話，應依賴員工的素質與教養；如果你雇傭的員工他沒有素質，你用什麼辦法，他都不會滿意也不會作好工作；但是現在社會上的這種人，大部分在用人過程中都的篩選掉了。這種制度，一般對員工要求都不是很多。比如“宜家”超市，在歐洲已經超過沃爾瑪了，有500家連鎖店。職工來了之後，沒什麼規章制度，只給你發個小冊子，有九點，你記住就行了；其它，要看你們之間的相互配合相互管理的情況。宜家發展的非常好，因為它要面對顧客的，要很好地面對顧客，就需要職工有好的心情。 無論怎樣，對職工素質、教養的提倡，都是家長制企業所強調的。而官僚體制，之重視他的專業水平。因為它的制度決定了如此，一個用制度來約束，一個用道德來約束，這就是切事化與非切事化的不同。 在官僚制下，用的是且事化，無論是誰，都要照章辦事。 非切事化，是看人，不是看事；如果只看人，不看事，容易導致政治權利的應用。政治權利的應用往往出現一些特點。如果是切事化管理，處理任何事都是合理，理性化的指導方向：只要這事合理，人人都要這樣去做，都要遵守。如果在家長制中，友情跟感情的作用更大，因為他要看這個事是誰做的。因此，會產生更重要的權術：友情、結盟、商議。而官僚制，大部分要用到：權力和領導。因此，官僚制與家長制的工作重點也是不同的。 　　 四 規則是否是標准化的 我們看第四個，前面分別講了“事情是不是交叉”、“權力是不是交叉”、“工作動力是以人為主還是以事為主”；下面我們講：規則是否是量化的，是不是標准化的。 在官僚之中，它都是講程序化、量化。家長制，基本上沒有量化，也沒有程序化；執行是靠人的經驗，不是靠計算。有個最出名的一件事，就是我們跟美國合作發射一顆衛星。美國工人給衛星上螺絲，一定是躺著，以一定的姿勢擰螺絲；中國的工人看著發笑：效率太低！你看我的，蹲在那兒，兩分鐘就擰完了。開會討論時，還說美國人效率低，擰螺絲還擺什麼姿勢啊；美國人說，我們是按程序做，只有躺在這，按這個角度擰螺絲，它的扭矩才是最合理的，這種扭矩使螺絲、螺母鑲嵌的最好：在火箭發射震動時，不會脫落。中國人就想，我們怎麼沒有考慮到這點，光考慮效率去了。這就說明，中國的家長型文化還是很多的。 作一個對比，我們就知道，在一個行業需要精准時，就要講程序化。象上面那種情況，很可能就是因為一顆螺絲寧的角度不對，火箭就上不去了。咱們國家有一次發射火箭，全國人都看著，叫：發射！結果沒有上去。我有個酒泉的朋友，就知道是什麼原因沒上去的：旁邊有民工在挖溝，把電纜挖斷了。不是技術問題。這實際上是在程序化上出了問題。所以有的行業絕對要搞程序化。 比如潞安集團在北京飛機維修廠，有一次國際相關的機構把他的資格認證取消，就是因為員工的行為跟國際的規范、國際的作業標准有出入。我們的員工經常可以把一些過程忽略，尤其是在基層操作，他的技師是聽聲音就能夠知道發動機是不是處於正常的運行狀態，所以說他是憑經驗去控制，而不是憑規則和流程去控制，這樣的話就可能造成一些安全隱患，不是官僚制的程序化和量化，就不符合機械行業維修的對官僚制的要求。 規則權限數量化，有利於靜態環境。在環境變化不是很大，市場基本穩定，產品也穩定時，我們可以進行程序化。而家長制這種非量化，靠人的經驗，有利於動態的環境，適合高競爭，有利於改革和和提高靈活度。　 五　章程與傳統 第五個，對規則的遵守，是靠成文的規章，還是靠不成文的傳統。對於官僚制來說，什麼事都要下文件的。家長制是一拍腦門，行！你說這麼干就這麼干。　判別一個企業是不是家長制或官僚制時，這點很重要。比如到一個企業去，什麼是都不發文簽字，都是領導說了，就照著領導說的做了，那它基本上就是家長制。　 實際上，官僚制更注意文件和數據和記錄。對於家長制，主要重傳統，更重視影響力。一個決策如何做，它不看決策的理念或數據，它看這個人的影響力。這人的影響力大，我們就聽他的，這人影響力小，我們就不聽他的。這種現象有優點，也有缺點；官僚制這種全按規章制度辦事，往往造成決策的理性數據化，決策都需要找很好的證據來證明自己正確。家長制往往只看這個人的預見力，他說咋做就咋做，往往不重視數據，而應用直覺來判斷。但有時作戰略決策時，往往沒有多少數據，大家都有這些數據了，就不用你做決策了。決策需要直覺和個人判斷。 有的事情和事物，我們看似官僚制，實際是家長制。比如，制訂法律，如果你偷了我的計算機，可以判你2－10年徒刑。看著好像成文了，但實際上是家長制的東西。為什麼？2到10年， 2年也能判，10年也能判，這個東西怎麼把握？這裡就會產生很強的人情關系、人為因素，如果用人的因素來判斷，就不是程序來判斷了。這就是很明顯的家長制的特點。在法律建設上，如果避免人為因素，就必需提高法律的精准度。在企業也是這樣，企業的罰款也是這樣，部門條文規定也是這樣，好多規定都是模糊的，就會造成家長制的文化，當然好不好，要看你的企業是什麼樣的。比如現在聘你到某個企業當總經理，你有幾種方法管理：一種方法，自己干過，就按自己的老方法、老思路來管理。如果董事會，選你選對了，正好也管理好了，這也可以算成功，但這種成功只能算瞎貓碰到死耗子――－好你的管理風格跟這企業的文化一致了。如果用權變的方法管理，就要分析它是什麼樣的制度，它發展到了哪個階段。如何來管理？這就是我們講的權變管理的方法。
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