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:法師開示
緣起 智慧的人生
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應用佛教緣起智慧的人生策劃
如果您想將佛教修行與實際生活結合創造更為美滿積極的人生,如果您想了解自己以後究竟適合進入的行業以及其中的潛規則,如果您對如何用緣起性空的智慧指導和解決實際生活,來創造和實現價值有興趣。
《宗教社會學》:佛教的思想應有利於社會發展
它是有利於社會發展的,在社會中發展的。比如佛教教主釋迦牟尼,他的思想,是對當時流行的沙門思想的總結、提高。而沙門思想,是當時印度四個種族,比如剎帝利——皇帝、武士階層主要的思想。縱觀佛教思想的發展,它跟剎帝利階層的關系非常密切。佛教的發展,可以帶來武士地位的提高,也有利於印度各個小公國的發展;佛教的發展,是跟當時社會發展一致的。它所反對的是無神論,提倡的是社會的齊平化,實際上針對的是,婆羅門及其高高在上的地位。佛教思想本身的社會作用來講,是有利於當時印度社會發展的。而現在佛教的情況有所變化,現在佛教所代表的思想,與現代社會發展之間的協調上有些問題。這方面,我們以後要展開。這是我們說要重視思想的社會作用和對人生的作用。 通過對現在宗教的分析,我們發現:真正的有利於資本主義經濟發展的一個思想精華,就是馬丁路德的新教改革。馬丁路德的新教改革的作用,是使新教思想對人的作用,是讓人服從上帝:所有貢獻,都是上帝的顯現。他掙來的錢,不去消費,不像中國人掙了錢,買土地,擴大領土,買房子;而是作為資本,在經營領域積累。這種積累,到了一定程度,形成了資本主義發生的可能性。 韋伯,作為社會學家,通過對社會學發展、宗教學發展的研究,發現一個橋梁。他最著名的一本書,《新教與資本主義精神》,真正把資本主義產生的一個精神領域的動力,清晰地闡述出來。韋伯,不僅在宗教的社會貢獻研究方面起了很大作用,而且,他對人類社會結構、社會文化的分析,貢獻比較突出。雖然我們總說他是傳統的經濟管理學說,實際上,他在社會學領域,所研究的深度,非一般人能理解。 我們中國社會,並沒有發展成後現代化社會。我們所處社會、經濟環境,相當於上世紀二、三十年代的德國,正是韋伯研究揭示得最深入的階段。如果把握了韋伯對社會發展的思想方法,生活在這個時代的我們,對所處的環境認識會更深刻一些。因此,我們把韋伯作為一個中間連線,把他有關宗教對社會、對人生的作用,有關一些管理學、對社會文化研究的一些理念,融會到我們的理念之中。與韋伯所不同的,我們站在傳統佛教的“緣起”這個根本的角度上來看問題。也就是說,他是站在社會學角度,我們是站在佛教哲學的角度,這還是有所不同的。 以上是介紹韋伯文化。
下面講下對自我的認識、對社會的認識、對人生的認識,對這三個認識清楚之後,我們才能真正的話涉及人生和規劃人生。 認識之前,有認識方法,我們如何提出認識方法?(板書) 認識人生的緣起方法 從口罩的剖析開始
第一個問題,如果在兩個小時內,去買100支口罩,我們如何去買? 我們考慮這個問題。到哪裡去買?有人可能認為跟認識人生沒關系。其實有關系,你們以後去大公司應聘時,可能考官問的,就是這個問題。為什麼要問這個問題?因為他問你的目的,主要是想了解你的思考方法。他會問很多,比如說,北京一共有多少輛車?有些人可能答300萬,有人答500萬、100萬;數據不重要,你的判斷方法思維方法很重要,才是他想要聽到的內容。“每平方公裡有一個加油站,一個加油站每天滿足300輛車的加油,北京市2000平方公裡,一算有500萬輛車。”他一看,好!我用你。因為你用的思維方法是正確的。可能有人通過查電腦,能准確地知道數目,比如有315萬輛車,但這不是他想要的結果?我們為什麼要提出這個問題?你要考慮。在考慮的過程中,你就知道自己的思維方法和與我們有哪些不一樣的地方了。 100支口罩怎麼去買?就有個思路問題。首先,內部關聯。我們需要MONEY,錢!如果沒有錢。怎麼辦?一是去借,二是自己去掙。借錢,需要我們去認識人,還要有溝通的方法。這個人找得到找不到? 再來,我們到哪裡能買到口罩?(答:藥房可以買到,醫院可以買到)再有呢?好!這就存在一個問題:為什麼不同人在不同地點,可以買到口罩? 其實,有個概念:什麼是口罩?比如我是廚師,我馬上想到,在飯店也能買到口罩。或在面包房也可以買到。如果經歷過非典,就會想,在藥店肯定有口罩。比如我們家剛裝修完,發現油漆工都帶口罩,我就知道可能在五金商店可以買到口罩,塗料店也可以買到口罩。實際上這有個方法,我們按這個思路,可以找到很多買口罩的方法。因為100個口罩,在一個商店可能買不到。如果大家成立幾個小組買東西的話,看似簡單,其實有較深的問題。 美國有個選秀節目,在眾多參選者中選拔經理人,得第一名的,可以給你100萬美元。選拔的方法,不是給你以多少萬美元,讓你去干大工程。而是就是給你幾美元讓你一天能掙來多少,就在小事上看你的思維方法是如何的。 那麼我們看什麼是口罩?在這裡,不要認為這個口罩是我們心中的口罩。(板書) 它的特點 1口罩首先是一塊布; 2它有利於人呼吸道衛生; 3它能過濾空氣; 4一般人戴在面部; 5特殊環境中才應用。 從作用上看,它的過濾通氣作用3,可以在有毒、有污染的環境中,應用。這是從功能上來看。在面部這部分4,我們馬上會想起有些人是戴口罩的:護士、醫生、環保工人,還有面包師、廚師、油漆工。再有特殊環境5,制藥廠,以及對環保有高精密度要求的制造廠。我們按這個思路來,就可以找到買口罩的地方。 從另一個角度來講,我們可以到哪個地方去找?到布料批發1處去找。從過濾空氣3的作用看,是在有毒、有污染的地方去找。它其實還是衍生到環保方面2,綜合在一起,護士的東西可以到哪裡去買?醫院、藥房。環保工人的東西,應該到勞保用品和五金商店買。廚師,可以到蛋糕房、飯店去買。“油漆工”也戴,對,到五金商店去買,為什麼由油漆就會想到到工到五金商店去買口罩?因為油漆工要買油漆,自然他工作需要的物品,五金店裡都可能有。五金店、賣家具與油漆的地方,就要給油漆工准備其他需要的東西,所以我們在家具店和油漆店,就能買到口罩。 如果您只把口罩當成醫生戴的,你就有可能在辦這事的過程中,思維受限,狹隘了。為什麼產生狹隘,因為你把口罩定性為單一的概念。把這個單一的概念去掉,看到它是塊布,能過濾空氣,一般戴在面部等方面,來應用它,方法就會多起來。 也就是說,口罩是由不同的概念和功能組合而成的。我們可以不管它叫口罩,但是,這個東西具有這些特點。我們可以用這些方法來解構任何事物。甚至用這個方法來解構我們的人生!
有神論與宿命論與緣起的不同
今天我們就圍繞口罩這個問題展開。在買口罩這個問題上有些人可能有不同觀點,能不能買到口罩?有些人認為有個口罩神,這個神會指示我,到哪裡去買口罩;犯觀看你自己的思維方式,有沒有這個類似想法?另一種觀點是,能不能買到口罩,其實上天已經定了,是宿命的。有沒有這樣的人?再有的認為:買不買得到口罩,在於我自己的努力。如果有錢,又有正確思維方法,加上條件,這些店開了門,自己有交通工具,就可以買到口罩。 這些思想影射了對人生的看法,一個是有神論,一個是宿命論,再有就是緣起論:任何事物都是因緣條件組合的。如果因緣條件達到,一事物就能夠形成。有些因緣條件是靠偶然的、自然的組合,但如果我們把握規律,可不可以組合它?完全是可以的!就像買口罩似的,有這個條件,就可以組合了。
自我的內部解構與人生方向
如何解構我們的人生?我們就是要把人生分成幾個部分來討論。 解構人生,還是要先解構內部——要先做個自我認識;然後解構人生的外部條件——對社會的認識;之後,我們來目標分解——把總的目標解構了。最後,由目標反推行為計劃。這是一個大體思路。 我們先看對自我的認識。對自我認識,思考的角度會有很多。不過,我們講呢,只從一個角度來講。我們對自我的認識,也用剛才的那個方法,分割的方法:不認為它有個主體,就像我們剛才分析口罩的概念時一樣。我們給它分成三方面:一個是兒童自我,一個是成人自我,一個是父母自我。 兒童自我,往往代表幸福度、情感、感受、心情如何;成人自我常常代表你選擇的方法、思維、邏輯判斷;父母自我常代表社會責任。每個人的自我都可以分成這三方面。(http://www.zhuntifa.com/article_view.asp?cid=415&id=107 父母狀態指一種權威、具有優越感的心理狀態。可分為富有同情心的父母狀態和挑剔的父母狀態。前者主要體現了親切、關懷、體恤、容忍以及服務、獻身等情感;後者則多為批評、指使,講規矩,對錯誤不輕饒。成人狀態指通曉人情事理、理智穩重、富於理性、擅於計算評估的一種心理狀態。又可分為積極的成人狀態(也稱明智者,即理智負責)和消極的成人狀態(即過於冷靜者,即缺乏熱情,斤斤計較,導致情感冷漠,太虛偽矯情)。兒童狀態指出於一時的感情沖動,導致任性、無理智的心理狀態。包括積極的兒童狀態(又稱赤子,即無憂無慮、討人喜歡、令人愉快、惹人憐愛)和消極的兒童狀態(又稱頑童,即浮滑刁頑、撒潑耍賴、逆反對抗、缺乏專注性和責任感)兒童自我就是一套自個人童年遺留下來的行為、想法、感覺; 成人自我則針對目前現實自主性行為、想法、感覺的組合體;父母自我就是從周圍重要人物(按個人本身的認知)所內射的行為、想法、感覺。) 可能你回到家裡,在父母目前,你永遠是個兒童。在你的孩子目前,或者你進入社會角色,就會有種責任感。比如你一定要做個有用的人,或做個有錢的人。這個有錢的人的概念,就是父母自我;而成人自我,就是你的思維,你對當下問題的判斷等。 顯然,人生最重要的,就是要追求幸福,這是一個大目標。這是不可否認的!我們把整體的人分成三部分,這三種自我對幸福的認識一樣不一樣?是不一樣的!兒童、成人、父母,三個自我對幸福的認識,是不一樣的。兒童自我可以覺得,即使做個小職員,只要環境好,心情好,我就很幸福、快樂;父母自我說,不行,我教你這麼多年,要給我干點什麼大事,光宗耀祖。或者你本身有社會責任感:我一定要在某個領域干到最高水平,為社會作出一定貢獻,體現我的人生價值。成人自我,可能就是在這些過程中,發揮自己的能力,不管成不成功,我都快樂。 首先,你要清楚的知道,自己傾向於哪種自我。如果你本質上傾向於兒童自我,卻選擇了極富社會壓力的父母自我責任,去競爭總統;可能你競爭上了,你當了總統,雖然你總想:我達到目的了。但是當你在最仇恨的政敵面前,還得面帶笑容的諸多情景中,你的兒童自我會覺得,這是真是痛苦的人生。 如果你的自我傾向是父母自我的,你完成了自己社會責任,即使你很痛苦,你也覺得這種痛苦值得!痛苦本身也是快樂的。對吧?像毛澤東,他有社會責任感,雖然自己的孩子,甚至愛人都被殺害了,但他覺得不痛苦,達到了成人自我與父母自我的滿足,他認為這就是快樂的人生! 我們存在如何協調三個自我的幸福價值觀的問題?如果對自我認識不清,你所隨波逐流追求的人生目標,可能並不是你想要的東西。 如何來認識自我,當然還有許多具體方法。我們可以通過一套完整的答卷和返觀相互配合,把自己的三元自我的輪廓勾勒出來。好多人都說自己知道自己是什麼樣的人,真的嗎?其實他不一定知道。 對自我的認識,也有一個不斷深入的過程,更是一個可以不斷改造的過程。比如,兒童自我是固定的嗎?不是!我們還可以把它分化,劃分成三部分:第一部分,你的生理情況;第二部分,你的童年狀態、童年經歷;第三部分,童年時,父母對你的影響。我們可以把兒童自我進行分解,同時可以改造你的兒童自我。如果你的最終理想,是趨於成人自我與父母自我,如果和兒童自我相沖出的話,那你就要對兒童自我進行改造。
認識社會
我們再講一下認識社會的問題:社會認識。從某個角度來講,如果把人生作為戲劇編演的話,上面是對內部角色的劃分;而對社會、人生的認識,是我們對大環境、外部氛圍的渲染。 實際上,現實社會它給我們提供了多元化的各種環境,看我們選擇哪些背景。在選的時候,我們要看清它。所以說對社會化的認識也很重要。 我們把社會也分割成幾個方面:社會的文化,社會的結構,社會的經濟。 先看社會的文化。文化是有歷史性的,我們不講現在的文化環境。我們先回顧中國的傳統文化環境,因為文化是一種繼承。 社會結構與文化,往往是相互嵌入的。也就是說,講文化時,常提結構;講結構時,往往亦講文化。 文化主要是講儒家文化和社會的多元文化,以及它們與西方文化的關系。對我們起最大作用的,不是所說的多元文化,而是傳統文化。但我說的傳統文化,有可能與大家心裡想的傳統文化,不是一樣的。我只講社會動力學方面的作用——真正對我們行為、社會發展起作用的方面。或許,有人對此文化認識不清;或許,這個文化本身就有問題。這些都沒關系!我們不重視文化的好壞、內容,我們只重視它對社會產生的影響。比如實現共產主義,你說它是烏托邦,沒有用。但就在這個理念下,好多人拿起槍桿子鬧革命,打土豪、分田地,建立起這個國家。你說它沒有用,它起沒起到這個社會作用?——確實起到了! 所以,我們要清楚這個觀點,在下面的陳述裡不存在對文化的褒貶問題,只談它的社會作用問題,而這個作用直接影響社會的結構和人們的意識行為。
家長制文化與官僚制文化
對社會,也用對口罩一樣的方法,分析、解構它。文化粗略可分為家長制文化與官僚制文化。 我們一提官僚制文化就會有人認為官僚制是不好的。實際上它是對家長制的發展。家長制是以人為本,官僚制是以制度為本。他們之間有五個不同的規則。規則一,就是看各部門有無明確的權限,就是看管理的事情范圍有無交叉,如果一件事情兩個部門都可以管就是家長制文化。規則二是分析機構是否是層級結構,就是說權力支配上是否有交叉,一個人受多人的領導的話就是家長制,而官僚制是一對一的層級領導方式,是按照上下級嚴格的程序來管理,而家長制不要求嚴格的層級,領導者可直接領導批評提升最下層職員,往往一個人可以被多層所領導和支配。規則三是考慮和處理問題是從事出發,還是從人出發。 官僚制是切事化的,一切都為了把事情辦好,不考慮人的情緒,不考慮人際關系問題。 家長制考慮人的因素,重視人際關系和人的主觀能動性,通過提高人的積極性來促進工作。 規則四所依據的規則是不是能量化,是不是精確化,准確化。沒有量化,即便有,也模糊,規則的執行量化上靠人的經驗而不是計算,或目標方法依靠直覺來斷定的就是家長制。規則五,對規則的遵守,靠的是成文的規章,還是靠不成文的傳統。
一個是重人情,一個是重制度:家長制對人的激勵,主要是通過人來提高生產力、積極性,官僚制完全是通過獎懲制度,是通過提高機械水平,來提高生產力。家長制對人的管理,是形成情感紐帶:家族或擬家族關系,來進行管理。而官僚制是通過級層制來建立。 官僚制是按層級制,比如從副經理到經理,再到副總經理,到總經理;是有個層次級別的。每進一級,都有嚴格的規定,就是說有可以量化的標准:比如銷售額達到多少,業績必須達到多少,就可以到哪一級。而家長制,不需要這樣。因為你可能是董事長的兒子或侄子,你直接可以做總經理。或者某個領導或上級,非常看重下面某個人,可以越過許多級別,直接提拔,進入領導層。或者,事前只在形式上,到各個級別走一下。這是與官僚制的區別。 我們國家的體制,大部分,看似官僚制,實際上是家長制。它是以人情關系為重點的。晉級,看的不一定是你的工作業績,而是你的忠誠度。單位的提升,不是按層級制提升的。對人的管理,不是單級管理的,而是多極管理的。比如,你這個員工,部門經理可以管你,總經理也可管理,很多人都可以給你下命令。 家長制,就是對傳統上恭順,對上級的恭順。淺白的說,家長制以傳統為主,尊重傳統。它對支配者是恭順、恭敬的態度。這個支配者,可以是領導,也可以是上級,就是真正能領導我們的人,我們叫支配者。在企業中對上層要求絕對的恭順和服從、不同的人不同的方法的管理形式而不是齊平化,往往人的權利大於規章制度,工作內容和權利責任模糊。 官僚制呢,它的概要是:所有的行為是可計算的,辦事情只對事不對人,是不講感情的,具有嚴格的單線的層級管理制度,不可越級。家長制的人員升遷的主要原因,不是主要靠規章制度,是不可計算的。對於一個企業,你的部門銷售額達到100萬,我把你從部門經理提到副總那這是可計算的是官僚制,如果提升是以第一把手對你的信任關系,來提拔你。那麼我們說這個企業即使時是國企也還是家長制。
一 一 管理內容范圍交叉
我們首先看第一個,第一個方法就是看部門所管的事情,有沒有交叉。比如說,成立兩個部門:兩個銷售部;這兩個銷售部,沒有進行歸類:比如一個銷售冰箱,一個銷售彩電。有的企業對此有明確劃分:銷售冰箱的部門只能銷售冰箱,銷售彩電的部門只能銷售彩電,這樣的企業我們認為是官僚制。如果這兩個銷售部,銷售的地域也不劃分,產品類型也不劃分的話,那麼這個銷售部門的管理體制,我們叫它家長制。這種情況有沒有?有!比如國企,有的單位廠長、書記明確規定出自己所管的范圍;可有的單位,廠長、書記的所管范圍,卻不是劃分的很清楚。我們就知道,那其中有一個是家長制,一個是官僚制。我們先說這種結構,這種結構會對人產生哪些影響,會產生哪些文化現象?我們可以在看一下,如果權利明晰的話,它就可以建立一個效績考核制度,你的任務完沒完成,大家很清楚。這兩個部門,都可以銷售彩電和冰箱的話,如果冰箱不好銷售的話,一個月一台冰箱也賣不出去,這兩個部門隨都可以不承擔責任。 但是家長制可以發揮最大的人的主觀能動性,如果其中一個部門領導非常有能力的化他就會創造更大的業績,而官僚制中他只能買一種產品的話就會影響他的能力發揮。相對地官僚制強調制度健全好追究責任,但是缺乏靈活度;家長制比較靈活,非常適合PC界等類似的要面對高度復雜、動蕩的市場的行業:這些行業產品的新陳代謝更替非常快,只有高層采取靈活的家長制才能適應這種行業環境。現在世界是個大市場,相互間競爭非常大;這種高度競爭,需要高層作決定時所需要的資源相對減少,抉擇的速度相對要增加;這就是為什麼許多大企業要向家長制轉型的一個原因。也就是在企業的高層,基本上都采用家長制。 一個企業結構是家長制,但不一定是家族企業。只是它在事情的管理上有交叉。當然如果兩個人領導性格不合,或一個人在道德上有缺陷的話,肯定要產生權利競爭。權利競爭,就會對公司發展有影響。所以家長制的使用,是建立在高素質高道德水平上。
二 權力的支配交叉
第二個,就是看權力的支配有沒有交叉。就是說一個人是受多人領導,還是只是接受一個人的指揮。我們有時到企業,要發些答卷;答卷中很重要的一條,就是你要填出:可以對你行使支配權的有幾人。如果是層級制:就是一個人可以領導你支配你的工作的話,那麼我們認為這個管理體制是官僚制。如果只要是領導無論大小都可以管你的話,那就是家長制。 官僚制是一對一的層級制,領導方式也是按層級的。家長制是領導可以越級管理最下層的職工。 官僚制,人際關系比較簡單,精力可以完全用在工作上;而家長制,容易產生政治斗爭和經濟斗爭。很多人都可以管我,最大的領導都可以管我;反過來說的化,如果跟最大的領導關系好的話,顯然,中層領導就管理不了我;它會派生政治斗爭,但是它也有優點:它的效率比較高。這種高效率,也會帶來企業的快速發展。 比如說一個國營企業,為職工制定了一個紀律:上班時不允許玩電腦、打游戲;正好董事長到辦公室辦事,發現一個員工在玩游戲,他會怎麼做? 如果這個企業是家長制,他會說:哎!你怎麼可以玩游戲、玩電腦?扣你三十塊錢。如果是官僚制的話,他就不會說這個員工;他會說誰?說那個部門經理。或者根本不說——因為這不歸我關我的事!這是官僚制跟家長制在這個角度的區別。 那麼從這個現象,我們可以看這個體制是家長制,還是官僚制;或者判斷這個領導,他的思路是家長制的思路還是官僚制的思路。同樣,對一個部門經理也是這樣,這個部門經理忽然發現員在玩游戲呢,對官僚制的部門經理來說,他不會考慮太多,這個事發生了,就該罰你十塊錢。但是對家長制裡的部門經理來說,他不會這麼想,他怎麼想?別人都不敢玩電腦,他怎麼敢玩?肯定是有個人情關系:是不是他跟董事長有親屬關系?是不是因為他是這個部門的技術骨干?是不是部門副經理故意讓他這樣,讓我以難處理?在這種體制下,他會考慮很多什麼?——人際關系。他也會考慮,我批評他,會不會影響他的積極性? 在家長制的環境裡,他會把問題考慮得比較復雜,容易把精力分散。但是它有沒有好處?有好處!他會更多地考慮員工的情緒、積極性,能更好地調動員工的積極性,使之達到最佳狀態。 同樣,一個家長制的總經理,他會認為這都是他家的事,員工在浪費資源,當然要當下采取嚴厲批評。它會產生很高效的機制,但是它有沒有弊端?有弊端。但是我們說,這種體制,會發生什麼現象,我們如何避免?以後要講,一個制度,如果產生一些負面現象,我們如何通過制造企業文化,來遏制這種負面現象。我們發現共產黨是最有辦法的,它知道自己組織結構有什麼問題,因此它就經常搞“整風”!它不會改體制,但搞“整風”來處理制度上的問題。 我們企業也要搞整風運動,要搞文化;但是怎麼搞?――你要預測到你的企業必然要出現的弊端,這絕對跟人的教養沒有關系。我們往往把企業的問題放到總經理身上:你搞不好,我就換一個人;換一個人,也還是這樣!我們就知道,是結構產生了弊端,並不是人造成弊端。這是我們從權力支配上來看。 另一個現象是,既然誰都可以管我,實際上對晉級制就沒有明確的量化了。我科級領導可以直接提到部級領導,可能不需要一步步一級級的上來。這就帶來員工對自己發展方向的定位問題:更多地重視人際關系和自己的教養。 升遷可能不是看你的政績,而是看你的教養;教養是一種門面,教養發展到最後,可能變成認同虛偽和虛假。 對於官理人員的晉級,如果在官僚體制中發展,可能很慢。但你只要付出,就能得到回報,一步一步地發展上去。在海爾集團,它的晉升機制就很慢。這就是官僚制,一級一級地向上升。有些企業,就是家長制,你表現得非常突出,可能就把你從員工直接提到經理位置。這是一個很好的現象,把非常突出的人才作用發揮出來。很明顯,海爾就留不住很精尖的人才!海爾的人才都是中等的,自己一步一步地發展。這是它們各自的優缺點。 在家長制的體制中,有可能產生很強烈的政治斗爭和復雜的人際關系。有時判斷一個人,他的工作好壞,並不是容易判斷的。比如說,他的銷售額是10萬,另一個100萬,我們知道,100萬的人肯定工作能力強。但有時,並不是在10萬和100萬之間比較,而是在90萬和100萬之間進行判斷。――很難分清高低!這時候,就會出現政治斗爭。誰跟高層的關系好,或高層對誰的印象好、印象深,誰才能得到晉升的機會。這也就會出現有些人不會主動地服從頂頭上級領導,而是往更高層看;因為更高層的一句話或印象,才決定了你的升職。而你的現管,他只能造就你的業績,業績沒有用,最重要的是有沒有教養,領導信不信任你。這樣就會造成他跟現管的矛盾:他不會很好地聽從第一級領導的話。這會對整個企業的效益產生影響。 比如說是廣告設計、服裝設計,它比較需要高精尖的人才。那麼你應該設計家長制,有利於高精尖的人才發展。如果你的企業是制造企業,注重產品的質量,你不需要高精尖人才,你只需要中等的人才在你企業發揮作用,那你應該設置官僚制。 我們來看一個案例,李嘉誠是個家族企業,但他的管理方法是按官僚制來管理的。為什麼說他是家族企業,卻按官僚制官僚呢?他的影響力只滲透到董事會。日常的經營管理則交由職業經理人打理。李嘉誠的"企業家族"就是一個成功范例的官僚制的管理。 只對所投資的個公司進行財務監控。也就是我們剛才所說的,他的責、權、利明確了。不管你企業人的素質怎樣,反正企業監督機構在這裡,就放心。它是層級制的,李嘉誠到他任何一個企業中,如果發現誰偷盜東西的話,他會不會管?他不會管,對不對?因為他的管理方法是只滲透到董事會。
三 工作動力出發點
我們看第三的方法:工作動力。作為工作動力來講,無論是調動職工積極性與提高市場率,都有兩個思路:處理問題,是從事出發還是從人出發? 官僚制的管理方式,是切事化,不問你是誰,不考慮人際關系;不問人,只看事!家長制呢,考慮人的因素,注視人際關系,從調動人的積極性來提高效率。官僚制是通過企業的制度改革、效績關系、完善企業流程,來提高企業的效績與效率。 如果企業是產品消費型和服務型,象酒店、旅游業,包括銷售業,比如各個大超市,都是走家長制的思路,提高職工的積極性,帶來企業的效益。包括國外的服務性的公司,都是走這條路子。 對於非產品銷售性的、生產性的企業,大部分是走切事化的路。兩種制度各有優缺點。比如:官僚體制這種切事化,可以快速解決很多問題,能帶來很高的生產率;但是,因為不太講人性,會帶來員工比較高的流動性,也會帶來對客戶的冷淡。這是由結構產生的人事上的現象。如果重視人的話,應依賴員工的素質與教養;如果你雇傭的員工他沒有素質,你用什麼辦法,他都不會滿意也不會作好工作;但是現在社會上的這種人,大部分在用人過程中都的篩選掉了。這種制度,一般對員工要求都不是很多。比如“宜家”超市,在歐洲已經超過沃爾瑪了,有500家連鎖店。職工來了之後,沒什麼規章制度,只給你發個小冊子,有九點,你記住就行了;其它,要看你們之間的相互配合相互管理的情況。宜家發展的非常好,因為它要面對顧客的,要很好地面對顧客,就需要職工有好的心情。 無論怎樣,對職工素質、教養的提倡,都是家長制企業所強調的。而官僚體制,之重視他的專業水平。因為它的制度決定了如此,一個用制度來約束,一個用道德來約束,這就是切事化與非切事化的不同。 在官僚制下,用的是且事化,無論是誰,都要照章辦事。 非切事化,是看人,不是看事;如果只看人,不看事,容易導致政治權利的應用。政治權利的應用往往出現一些特點。如果是切事化管理,處理任何事都是合理,理性化的指導方向:只要這事合理,人人都要這樣去做,都要遵守。如果在家長制中,友情跟感情的作用更大,因為他要看這個事是誰做的。因此,會產生更重要的權術:友情、結盟、商議。而官僚制,大部分要用到:權力和領導。因此,官僚制與家長制的工作重點也是不同的。 四 規則是否是標准化的
我們看第四個,前面分別講了“事情是不是交叉”、“權力是不是交叉”、“工作動力是以人為主還是以事為主”;下面我們講:規則是否是量化的,是不是標准化的。 在官僚之中,它都是講程序化、量化。家長制,基本上沒有量化,也沒有程序化;執行是靠人的經驗,不是靠計算。有個最出名的一件事,就是我們跟美國合作發射一顆衛星。美國工人給衛星上螺絲,一定是躺著,以一定的姿勢擰螺絲;中國的工人看著發笑:效率太低!你看我的,蹲在那兒,兩分鐘就擰完了。開會討論時,還說美國人效率低,擰螺絲還擺什麼姿勢啊;美國人說,我們是按程序做,只有躺在這,按這個角度擰螺絲,它的扭矩才是最合理的,這種扭矩使螺絲、螺母鑲嵌的最好:在火箭發射震動時,不會脫落。中國人就想,我們怎麼沒有考慮到這點,光考慮效率去了。這就說明,中國的家長型文化還是很多的。 作一個對比,我們就知道,在一個行業需要精准時,就要講程序化。象上面那種情況,很可能就是因為一顆螺絲寧的角度不對,火箭就上不去了。咱們國家有一次發射火箭,全國人都看著,叫:發射!結果沒有上去。我有個酒泉的朋友,就知道是什麼原因沒上去的:旁邊有民工在挖溝,把電纜挖斷了。不是技術問題。這實際上是在程序化上出了問題。所以有的行業絕對要搞程序化。 比如潞安集團在北京飛機維修廠,有一次國際相關的機構把他的資格認證取消,就是因為員工的行為跟國際的規范、國際的作業標准有出入。我們的員工經常可以把一些過程忽略,尤其是在基層操作,他的技師是聽聲音就能夠知道發動機是不是處於正常的運行狀態,所以說他是憑經驗去控制,而不是憑規則和流程去控制,這樣的話就可能造成一些安全隱患,不是官僚制的程序化和量化,就不符合機械行業維修的對官僚制的要求。 規則權限數量化,有利於靜態環境。在環境變化不是很大,市場基本穩定,產品也穩定時,我們可以進行程序化。而家長制這種非量化,靠人的經驗,有利於動態的環境,適合高競爭,有利於改革和和提高靈活度。
五 章程與傳統
第五個,對規則的遵守,是靠成文的規章,還是靠不成文的傳統。對於官僚制來說,什麼事都要下文件的。家長制是一拍腦門,行!你說這麼干就這麼干。 判別一個企業是不是家長制或官僚制時,這點很重要。比如到一個企業去,什麼是都不發文簽字,都是領導說了,就照著領導說的做了,那它基本上就是家長制。 實際上,官僚制更注意文件和數據和記錄。對於家長制,主要重傳統,更重視影響力。一個決策如何做,它不看決策的理念或數據,它看這個人的影響力。這人的影響力大,我們就聽他的,這人影響力小,我們就不聽他的。這種現象有優點,也有缺點;官僚制這種全按規章制度辦事,往往造成決策的理性數據化,決策都需要找很好的證據來證明自己正確。家長制往往只看這個人的預見力,他說咋做就咋做,往往不重視數據,而應用直覺來判斷。但有時作戰略決策時,往往沒有多少數據,大家都有這些數據了,就不用你做決策了。決策需要直覺和個人判斷。 有的事情和事物,我們看似官僚制,實際是家長制。比如,制訂法律,如果你偷了我的計算機,可以判你2-10年徒刑。看著好像成文了,但實際上是家長制的東西。為什麼?2到10年, 2年也能判,10年也能判,這個東西怎麼把握?這裡就會產生很強的人情關系、人為因素,如果用人的因素來判斷,就不是程序來判斷了。這就是很明顯的家長制的特點。在法律建設上,如果避免人為因素,就必需提高法律的精准度。在企業也是這樣,企業的罰款也是這樣,部門條文規定也是這樣,好多規定都是模糊的,就會造成家長制的文化,當然好不好,要看你的企業是什麼樣的。比如現在聘你到某個企業當總經理,你有幾種方法管理:一種方法,自己干過,就按自己的老方法、老思路來管理。如果董事會,選你選對了,正好也管理好了,這也可以算成功,但這種成功只能算瞎貓碰到死耗子――-好你的管理風格跟這企業的文化一致了。如果用權變的方法管理,就要分析它是什麼樣的制度,它發展到了哪個階段。如何來管理?這就是我們講的權變管理的方法。
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即以此功德,莊嚴佛淨土。上報四重恩,下救三道苦。惟願見聞者,悉發菩提心。在世富貴全,往生極樂國。
台灣學佛網 (2004-2012)
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