手機閱讀

首    頁

法師開示

法師介紹

人間百態

幸福人生

精進念佛

戒除邪YIN

最近更新

居士文章

寺廟介紹

熱點專題

消除業障

素食護生

淨空法師

佛教护持

 

 

 

 

 

 

全部資料

佛教知識

佛教問答

佛教新聞

深信因果

戒殺放生

海濤法師

熱門文章

佛教故事

佛教儀軌

佛教活動

積德改命

學佛感應

聖嚴法師

   首頁法師開示

 

緣起 智慧的人生

 (點擊下載DOC格式閱讀)

 

應用佛教緣起智慧的人生策劃

如果您想將佛教修行與實際生活結合創造更為美滿積極的人生,如果您想了解自己以後究竟適合進入的行業以及其中的潛規則,如果您對如何用緣起性空的智慧指導和解決實際生活,來創造和實現價值有興趣。


《宗教社會學》:佛教的思想應有利於社會發展

它是有利於社會發展的,在社會中發展的。比如佛教教主釋迦牟尼,他的思想,是對當時流行的沙門思想的總結、提高。而沙門思想,是當時印度四個種族,比如剎帝利——皇帝、武士階層主要的思想。縱觀佛教思想的發展,它跟剎帝利階層的關系非常密切。佛教的發展,可以帶來武士地位的提高,也有利於印度各個小公國的發展;佛教的發展,是跟當時社會發展一致的。它所反對的是無神論,提倡的是社會的齊平化,實際上針對的是,婆羅門及其高高在上的地位。佛教思想本身的社會作用來講,是有利於當時印度社會發展的。而現在佛教的情況有所變化,現在佛教所代表的思想,與現代社會發展之間的協調上有些問題。這方面,我們以後要展開。這是我們說要重視思想的社會作用和對人生的作用。
通過對現在宗教的分析,我們發現:真正的有利於資本主義經濟發展的一個思想精華,就是馬丁路德的新教改革。馬丁路德的新教改革的作用,是使新教思想對人的作用,是讓人服從上帝:所有貢獻,都是上帝的顯現。他掙來的錢,不去消費,不像中國人掙了錢,買土地,擴大領土,買房子;而是作為資本,在經營領域積累。這種積累,到了一定程度,形成了資本主義發生的可能性。
韋伯,作為社會學家,通過對社會學發展、宗教學發展的研究,發現一個橋梁。他最著名的一本書,《新教與資本主義精神》,真正把資本主義產生的一個精神領域的動力,清晰地闡述出來。韋伯,不僅在宗教的社會貢獻研究方面起了很大作用,而且,他對人類社會結構、社會文化的分析,貢獻比較突出。雖然我們總說他是傳統的經濟管理學說,實際上,他在社會學領域,所研究的深度,非一般人能理解。
我們中國社會,並沒有發展成後現代化社會。我們所處社會、經濟環境,相當於上世紀二、三十年代的德國,正是韋伯研究揭示得最深入的階段。如果把握了韋伯對社會發展的思想方法,生活在這個時代的我們,對所處的環境認識會更深刻一些。因此,我們把韋伯作為一個中間連線,把他有關宗教對社會、對人生的作用,有關一些管理學、對社會文化研究的一些理念,融會到我們的理念之中。與韋伯所不同的,我們站在傳統佛教的“緣起”這個根本的角度上來看問題。也就是說,他是站在社會學角度,我們是站在佛教哲學的角度,這還是有所不同的。
以上是介紹韋伯文化。

下面講下對自我的認識、對社會的認識、對人生的認識,對這三個認識清楚之後,我們才能真正的話涉及人生和規劃人生。
認識之前,有認識方法,我們如何提出認識方法?(板書)
      
認識人生的緣起方法 從口罩的剖析開始

第一個問題,如果在兩個小時內,去買100支口罩,我們如何去買?
我們考慮這個問題。到哪裡去買?有人可能認為跟認識人生沒關系。其實有關系,你們以後去大公司應聘時,可能考官問的,就是這個問題。為什麼要問這個問題?因為他問你的目的,主要是想了解你的思考方法。他會問很多,比如說,北京一共有多少輛車?有些人可能答300萬,有人答500萬、100萬;數據不重要,你的判斷方法思維方法很重要,才是他想要聽到的內容。“每平方公裡有一個加油站,一個加油站每天滿足300輛車的加油,北京市2000平方公裡,一算有500萬輛車。”他一看,好!我用你。因為你用的思維方法是正確的。可能有人通過查電腦,能准確地知道數目,比如有315萬輛車,但這不是他想要的結果?我們為什麼要提出這個問題?你要考慮。在考慮的過程中,你就知道自己的思維方法和與我們有哪些不一樣的地方了。
100支口罩怎麼去買?就有個思路問題。首先,內部關聯。我們需要MONEY,錢!如果沒有錢。怎麼辦?一是去借,二是自己去掙。借錢,需要我們去認識人,還要有溝通的方法。這個人找得到找不到?
再來,我們到哪裡能買到口罩?(答:藥房可以買到,醫院可以買到)再有呢?好!這就存在一個問題:為什麼不同人在不同地點,可以買到口罩?
其實,有個概念:什麼是口罩?比如我是廚師,我馬上想到,在飯店也能買到口罩。或在面包房也可以買到。如果經歷過非典,就會想,在藥店肯定有口罩。比如我們家剛裝修完,發現油漆工都帶口罩,我就知道可能在五金商店可以買到口罩,塗料店也可以買到口罩。實際上這有個方法,我們按這個思路,可以找到很多買口罩的方法。因為100個口罩,在一個商店可能買不到。如果大家成立幾個小組買東西的話,看似簡單,其實有較深的問題。
美國有個選秀節目,在眾多參選者中選拔經理人,得第一名的,可以給你100萬美元。選拔的方法,不是給你以多少萬美元,讓你去干大工程。而是就是給你幾美元讓你一天能掙來多少,就在小事上看你的思維方法是如何的。
那麼我們看什麼是口罩?在這裡,不要認為這個口罩是我們心中的口罩。(板書)
它的特點
1口罩首先是一塊布;
2它有利於人呼吸道衛生;
3它能過濾空氣;
4一般人戴在面部;
5特殊環境中才應用。
從作用上看,它的過濾通氣作用3,可以在有毒、有污染的環境中,應用。這是從功能上來看。在面部這部分4,我們馬上會想起有些人是戴口罩的:護士、醫生、環保工人,還有面包師、廚師、油漆工。再有特殊環境5,制藥廠,以及對環保有高精密度要求的制造廠。我們按這個思路來,就可以找到買口罩的地方。
從另一個角度來講,我們可以到哪個地方去找?到布料批發1處去找。從過濾空氣3的作用看,是在有毒、有污染的地方去找。它其實還是衍生到環保方面2,綜合在一起,護士的東西可以到哪裡去買?醫院、藥房。環保工人的東西,應該到勞保用品和五金商店買。廚師,可以到蛋糕房、飯店去買。“油漆工”也戴,對,到五金商店去買,為什麼由油漆就會想到到工到五金商店去買口罩?因為油漆工要買油漆,自然他工作需要的物品,五金店裡都可能有。五金店、賣家具與油漆的地方,就要給油漆工准備其他需要的東西,所以我們在家具店和油漆店,就能買到口罩。
如果您只把口罩當成醫生戴的,你就有可能在辦這事的過程中,思維受限,狹隘了。為什麼產生狹隘,因為你把口罩定性為單一的概念。把這個單一的概念去掉,看到它是塊布,能過濾空氣,一般戴在面部等方面,來應用它,方法就會多起來。
也就是說,口罩是由不同的概念和功能組合而成的。我們可以不管它叫口罩,但是,這個東西具有這些特點。我們可以用這些方法來解構任何事物。甚至用這個方法來解構我們的人生!

   有神論與宿命論與緣起的不同

今天我們就圍繞口罩這個問題展開。在買口罩這個問題上有些人可能有不同觀點,能不能買到口罩?有些人認為有個口罩神,這個神會指示我,到哪裡去買口罩;犯觀看你自己的思維方式,有沒有這個類似想法?另一種觀點是,能不能買到口罩,其實上天已經定了,是宿命的。有沒有這樣的人?再有的認為:買不買得到口罩,在於我自己的努力。如果有錢,又有正確思維方法,加上條件,這些店開了門,自己有交通工具,就可以買到口罩。
這些思想影射了對人生的看法,一個是有神論,一個是宿命論,再有就是緣起論:任何事物都是因緣條件組合的。如果因緣條件達到,一事物就能夠形成。有些因緣條件是靠偶然的、自然的組合,但如果我們把握規律,可不可以組合它?完全是可以的!就像買口罩似的,有這個條件,就可以組合了。

    

自我的內部解構與人生方向

如何解構我們的人生?我們就是要把人生分成幾個部分來討論。
解構人生,還是要先解構內部——要先做個自我認識;然後解構人生的外部條件——對社會的認識;之後,我們來目標分解——把總的目標解構了。最後,由目標反推行為計劃。這是一個大體思路。
我們先看對自我的認識。對自我認識,思考的角度會有很多。不過,我們講呢,只從一個角度來講。我們對自我的認識,也用剛才的那個方法,分割的方法:不認為它有個主體,就像我們剛才分析口罩的概念時一樣。我們給它分成三方面:一個是兒童自我,一個是成人自我,一個是父母自我。
兒童自我,往往代表幸福度、情感、感受、心情如何;成人自我常常代表你選擇的方法、思維、邏輯判斷;父母自我常代表社會責任。每個人的自我都可以分成這三方面。(http://www.zhuntifa.com/article_view.asp?cid=415&id=107  父母狀態指一種權威、具有優越感的心理狀態。可分為富有同情心的父母狀態和挑剔的父母狀態。前者主要體現了親切、關懷、體恤、容忍以及服務、獻身等情感;後者則多為批評、指使,講規矩,對錯誤不輕饒。成人狀態指通曉人情事理、理智穩重、富於理性、擅於計算評估的一種心理狀態。又可分為積極的成人狀態(也稱明智者,即理智負責)和消極的成人狀態(即過於冷靜者,即缺乏熱情,斤斤計較,導致情感冷漠,太虛偽矯情)。兒童狀態指出於一時的感情沖動,導致任性、無理智的心理狀態。包括積極的兒童狀態(又稱赤子,即無憂無慮、討人喜歡、令人愉快、惹人憐愛)和消極的兒童狀態(又稱頑童,即浮滑刁頑、撒潑耍賴、逆反對抗、缺乏專注性和責任感)兒童自我就是一套自個人童年遺留下來的行為、想法、感覺; 成人自我則針對目前現實自主性行為、想法、感覺的組合體;父母自我就是從周圍重要人物(按個人本身的認知)所內射的行為、想法、感覺。)
可能你回到家裡,在父母目前,你永遠是個兒童。在你的孩子目前,或者你進入社會角色,就會有種責任感。比如你一定要做個有用的人,或做個有錢的人。這個有錢的人的概念,就是父母自我;而成人自我,就是你的思維,你對當下問題的判斷等。
顯然,人生最重要的,就是要追求幸福,這是一個大目標。這是不可否認的!我們把整體的人分成三部分,這三種自我對幸福的認識一樣不一樣?是不一樣的!兒童、成人、父母,三個自我對幸福的認識,是不一樣的。兒童自我可以覺得,即使做個小職員,只要環境好,心情好,我就很幸福、快樂;父母自我說,不行,我教你這麼多年,要給我干點什麼大事,光宗耀祖。或者你本身有社會責任感:我一定要在某個領域干到最高水平,為社會作出一定貢獻,體現我的人生價值。成人自我,可能就是在這些過程中,發揮自己的能力,不管成不成功,我都快樂。
首先,你要清楚的知道,自己傾向於哪種自我。如果你本質上傾向於兒童自我,卻選擇了極富社會壓力的父母自我責任,去競爭總統;可能你競爭上了,你當了總統,雖然你總想:我達到目的了。但是當你在最仇恨的政敵面前,還得面帶笑容的諸多情景中,你的兒童自我會覺得,這是真是痛苦的人生。
如果你的自我傾向是父母自我的,你完成了自己社會責任,即使你很痛苦,你也覺得這種痛苦值得!痛苦本身也是快樂的。對吧?像毛澤東,他有社會責任感,雖然自己的孩子,甚至愛人都被殺害了,但他覺得不痛苦,達到了成人自我與父母自我的滿足,他認為這就是快樂的人生!
我們存在如何協調三個自我的幸福價值觀的問題?如果對自我認識不清,你所隨波逐流追求的人生目標,可能並不是你想要的東西。
如何來認識自我,當然還有許多具體方法。我們可以通過一套完整的答卷和返觀相互配合,把自己的三元自我的輪廓勾勒出來。好多人都說自己知道自己是什麼樣的人,真的嗎?其實他不一定知道。
對自我的認識,也有一個不斷深入的過程,更是一個可以不斷改造的過程。比如,兒童自我是固定的嗎?不是!我們還可以把它分化,劃分成三部分:第一部分,你的生理情況;第二部分,你的童年狀態、童年經歷;第三部分,童年時,父母對你的影響。我們可以把兒童自我進行分解,同時可以改造你的兒童自我。如果你的最終理想,是趨於成人自我與父母自我,如果和兒童自我相沖出的話,那你就要對兒童自我進行改造。 

認識社會

我們再講一下認識社會的問題:社會認識。從某個角度來講,如果把人生作為戲劇編演的話,上面是對內部角色的劃分;而對社會、人生的認識,是我們對大環境、外部氛圍的渲染。 實際上,現實社會它給我們提供了多元化的各種環境,看我們選擇哪些背景。在選的時候,我們要看清它。所以說對社會化的認識也很重要。
我們把社會也分割成幾個方面:社會的文化,社會的結構,社會的經濟。
先看社會的文化。文化是有歷史性的,我們不講現在的文化環境。我們先回顧中國的傳統文化環境,因為文化是一種繼承。 社會結構與文化,往往是相互嵌入的。也就是說,講文化時,常提結構;講結構時,往往亦講文化。
文化主要是講儒家文化和社會的多元文化,以及它們與西方文化的關系。對我們起最大作用的,不是所說的多元文化,而是傳統文化。但我說的傳統文化,有可能與大家心裡想的傳統文化,不是一樣的。我只講社會動力學方面的作用——真正對我們行為、社會發展起作用的方面。或許,有人對此文化認識不清;或許,這個文化本身就有問題。這些都沒關系!我們不重視文化的好壞、內容,我們只重視它對社會產生的影響。比如實現共產主義,你說它是烏托邦,沒有用。但就在這個理念下,好多人拿起槍桿子鬧革命,打土豪、分田地,建立起這個國家。你說它沒有用,它起沒起到這個社會作用?——確實起到了!
所以,我們要清楚這個觀點,在下面的陳述裡不存在對文化的褒貶問題,只談它的社會作用問題,而這個作用直接影響社會的結構和人們的意識行為。

家長制文化與官僚制文化

對社會,也用對口罩一樣的方法,分析、解構它。文化粗略可分為家長制文化與官僚制文化。
我們一提官僚制文化就會有人認為官僚制是不好的。實際上它是對家長制的發展。家長制是以人為本,官僚制是以制度為本。他們之間有五個不同的規則。規則一,就是看各部門有無明確的權限,就是看管理的事情范圍有無交叉,如果一件事情兩個部門都可以管就是家長制文化。規則二是分析機構是否是層級結構,就是說權力支配上是否有交叉,一個人受多人的領導的話就是家長制,而官僚制是一對一的層級領導方式,是按照上下級嚴格的程序來管理,而家長制不要求嚴格的層級,領導者可直接領導批評提升最下層職員,往往一個人可以被多層所領導和支配。規則三是考慮和處理問題是從事出發,還是從人出發。 官僚制是切事化的,一切都為了把事情辦好,不考慮人的情緒,不考慮人際關系問題。 家長制考慮人的因素,重視人際關系和人的主觀能動性,通過提高人的積極性來促進工作。 規則四所依據的規則是不是能量化,是不是精確化,准確化。沒有量化,即便有,也模糊,規則的執行量化上靠人的經驗而不是計算,或目標方法依靠直覺來斷定的就是家長制。規則五,對規則的遵守,靠的是成文的規章,還是靠不成文的傳統。

一個是重人情,一個是重制度:家長制對人的激勵,主要是通過人來提高生產力、積極性,官僚制完全是通過獎懲制度,是通過提高機械水平,來提高生產力。家長制對人的管理,是形成情感紐帶:家族或擬家族關系,來進行管理。而官僚制是通過級層制來建立。
官僚制是按層級制,比如從副經理到經理,再到副總經理,到總經理;是有個層次級別的。每進一級,都有嚴格的規定,就是說有可以量化的標准:比如銷售額達到多少,業績必須達到多少,就可以到哪一級。而家長制,不需要這樣。因為你可能是董事長的兒子或侄子,你直接可以做總經理。或者某個領導或上級,非常看重下面某個人,可以越過許多級別,直接提拔,進入領導層。或者,事前只在形式上,到各個級別走一下。這是與官僚制的區別。
我們國家的體制,大部分,看似官僚制,實際上是家長制。它是以人情關系為重點的。晉級,看的不一定是你的工作業績,而是你的忠誠度。單位的提升,不是按層級制提升的。對人的管理,不是單級管理的,而是多極管理的。比如,你這個員工,部門經理可以管你,總經理也可管理,很多人都可以給你下命令。 
家長制,就是對傳統上恭順,對上級的恭順。淺白的說,家長制以傳統為主,尊重傳統。它對支配者是恭順、恭敬的態度。這個支配者,可以是領導,也可以是上級,就是真正能領導我們的人,我們叫支配者。在企業中對上層要求絕對的恭順和服從、不同的人不同的方法的管理形式而不是齊平化,往往人的權利大於規章制度,工作內容和權利責任模糊。 官僚制呢,它的概要是:所有的行為是可計算的,辦事情只對事不對人,是不講感情的,具有嚴格的單線的層級管理制度,不可越級。家長制的人員升遷的主要原因,不是主要靠規章制度,是不可計算的。對於一個企業,你的部門銷售額達到100萬,我把你從部門經理提到副總那這是可計算的是官僚制,如果提升是以第一把手對你的信任關系,來提拔你。那麼我們說這個企業即使時是國企也還是家長制。


一   一 管理內容范圍交叉

我們首先看第一個,第一個方法就是看部門所管的事情,有沒有交叉。比如說,成立兩個部門:兩個銷售部;這兩個銷售部,沒有進行歸類:比如一個銷售冰箱,一個銷售彩電。有的企業對此有明確劃分:銷售冰箱的部門只能銷售冰箱,銷售彩電的部門只能銷售彩電,這樣的企業我們認為是官僚制。如果這兩個銷售部,銷售的地域也不劃分,產品類型也不劃分的話,那麼這個銷售部門的管理體制,我們叫它家長制。這種情況有沒有?有!比如國企,有的單位廠長、書記明確規定出自己所管的范圍;可有的單位,廠長、書記的所管范圍,卻不是劃分的很清楚。我們就知道,那其中有一個是家長制,一個是官僚制。我們先說這種結構,這種結構會對人產生哪些影響,會產生哪些文化現象?我們可以在看一下,如果權利明晰的話,它就可以建立一個效績考核制度,你的任務完沒完成,大家很清楚。這兩個部門,都可以銷售彩電和冰箱的話,如果冰箱不好銷售的話,一個月一台冰箱也賣不出去,這兩個部門隨都可以不承擔責任。
但是家長制可以發揮最大的人的主觀能動性,如果其中一個部門領導非常有能力的化他就會創造更大的業績,而官僚制中他只能買一種產品的話就會影響他的能力發揮。相對地官僚制強調制度健全好追究責任,但是缺乏靈活度;家長制比較靈活,非常適合PC界等類似的要面對高度復雜、動蕩的市場的行業:這些行業產品的新陳代謝更替非常快,只有高層采取靈活的家長制才能適應這種行業環境。現在世界是個大市場,相互間競爭非常大;這種高度競爭,需要高層作決定時所需要的資源相對減少,抉擇的速度相對要增加;這就是為什麼許多大企業要向家長制轉型的一個原因。也就是在企業的高層,基本上都采用家長制。
一個企業結構是家長制,但不一定是家族企業。只是它在事情的管理上有交叉。當然如果兩個人領導性格不合,或一個人在道德上有缺陷的話,肯定要產生權利競爭。權利競爭,就會對公司發展有影響。所以家長制的使用,是建立在高素質高道德水平上。

二 權力的支配交叉

第二個,就是看權力的支配有沒有交叉。就是說一個人是受多人領導,還是只是接受一個人的指揮。我們有時到企業,要發些答卷;答卷中很重要的一條,就是你要填出:可以對你行使支配權的有幾人。如果是層級制:就是一個人可以領導你支配你的工作的話,那麼我們認為這個管理體制是官僚制。如果只要是領導無論大小都可以管你的話,那就是家長制。 
官僚制是一對一的層級制,領導方式也是按層級的。家長制是領導可以越級管理最下層的職工。
官僚制,人際關系比較簡單,精力可以完全用在工作上;而家長制,容易產生政治斗爭和經濟斗爭。很多人都可以管我,最大的領導都可以管我;反過來說的化,如果跟最大的領導關系好的話,顯然,中層領導就管理不了我;它會派生政治斗爭,但是它也有優點:它的效率比較高。這種高效率,也會帶來企業的快速發展。
比如說一個國營企業,為職工制定了一個紀律:上班時不允許玩電腦、打游戲;正好董事長到辦公室辦事,發現一個員工在玩游戲,他會怎麼做?
如果這個企業是家長制,他會說:哎!你怎麼可以玩游戲、玩電腦?扣你三十塊錢。如果是官僚制的話,他就不會說這個員工;他會說誰?說那個部門經理。或者根本不說——因為這不歸我關我的事!這是官僚制跟家長制在這個角度的區別。
那麼從這個現象,我們可以看這個體制是家長制,還是官僚制;或者判斷這個領導,他的思路是家長制的思路還是官僚制的思路。同樣,對一個部門經理也是這樣,這個部門經理忽然發現員在玩游戲呢,對官僚制的部門經理來說,他不會考慮太多,這個事發生了,就該罰你十塊錢。但是對家長制裡的部門經理來說,他不會這麼想,他怎麼想?別人都不敢玩電腦,他怎麼敢玩?肯定是有個人情關系:是不是他跟董事長有親屬關系?是不是因為他是這個部門的技術骨干?是不是部門副經理故意讓他這樣,讓我以難處理?在這種體制下,他會考慮很多什麼?——人際關系。他也會考慮,我批評他,會不會影響他的積極性? 在家長制的環境裡,他會把問題考慮得比較復雜,容易把精力分散。但是它有沒有好處?有好處!他會更多地考慮員工的情緒、積極性,能更好地調動員工的積極性,使之達到最佳狀態。
同樣,一個家長制的總經理,他會認為這都是他家的事,員工在浪費資源,當然要當下采取嚴厲批評。它會產生很高效的機制,但是它有沒有弊端?有弊端。但是我們說,這種體制,會發生什麼現象,我們如何避免?以後要講,一個制度,如果產生一些負面現象,我們如何通過制造企業文化,來遏制這種負面現象。我們發現共產黨是最有辦法的,它知道自己組織結構有什麼問題,因此它就經常搞“整風”!它不會改體制,但搞“整風”來處理制度上的問題。
我們企業也要搞整風運動,要搞文化;但是怎麼搞?――你要預測到你的企業必然要出現的弊端,這絕對跟人的教養沒有關系。我們往往把企業的問題放到總經理身上:你搞不好,我就換一個人;換一個人,也還是這樣!我們就知道,是結構產生了弊端,並不是人造成弊端。這是我們從權力支配上來看。
另一個現象是,既然誰都可以管我,實際上對晉級制就沒有明確的量化了。我科級領導可以直接提到部級領導,可能不需要一步步一級級的上來。這就帶來員工對自己發展方向的定位問題:更多地重視人際關系和自己的教養。 升遷可能不是看你的政績,而是看你的教養;教養是一種門面,教養發展到最後,可能變成認同虛偽和虛假。
對於官理人員的晉級,如果在官僚體制中發展,可能很慢。但你只要付出,就能得到回報,一步一步地發展上去。在海爾集團,它的晉升機制就很慢。這就是官僚制,一級一級地向上升。有些企業,就是家長制,你表現得非常突出,可能就把你從員工直接提到經理位置。這是一個很好的現象,把非常突出的人才作用發揮出來。很明顯,海爾就留不住很精尖的人才!海爾的人才都是中等的,自己一步一步地發展。這是它們各自的優缺點。
在家長制的體制中,有可能產生很強烈的政治斗爭和復雜的人際關系。有時判斷一個人,他的工作好壞,並不是容易判斷的。比如說,他的銷售額是10萬,另一個100萬,我們知道,100萬的人肯定工作能力強。但有時,並不是在10萬和100萬之間比較,而是在90萬和100萬之間進行判斷。――很難分清高低!這時候,就會出現政治斗爭。誰跟高層的關系好,或高層對誰的印象好、印象深,誰才能得到晉升的機會。這也就會出現有些人不會主動地服從頂頭上級領導,而是往更高層看;因為更高層的一句話或印象,才決定了你的升職。而你的現管,他只能造就你的業績,業績沒有用,最重要的是有沒有教養,領導信不信任你。這樣就會造成他跟現管的矛盾:他不會很好地聽從第一級領導的話。這會對整個企業的效益產生影響。
比如說是廣告設計、服裝設計,它比較需要高精尖的人才。那麼你應該設計家長制,有利於高精尖的人才發展。如果你的企業是制造企業,注重產品的質量,你不需要高精尖人才,你只需要中等的人才在你企業發揮作用,那你應該設置官僚制。 
我們來看一個案例,李嘉誠是個家族企業,但他的管理方法是按官僚制來管理的。為什麼說他是家族企業,卻按官僚制官僚呢?他的影響力只滲透到董事會。日常的經營管理則交由職業經理人打理。李嘉誠的"企業家族"就是一個成功范例的官僚制的管理。
只對所投資的個公司進行財務監控。也就是我們剛才所說的,他的責、權、利明確了。不管你企業人的素質怎樣,反正企業監督機構在這裡,就放心。它是層級制的,李嘉誠到他任何一個企業中,如果發現誰偷盜東西的話,他會不會管?他不會管,對不對?因為他的管理方法是只滲透到董事會。

 
三 工作動力出發點

我們看第三的方法:工作動力。作為工作動力來講,無論是調動職工積極性與提高市場率,都有兩個思路:處理問題,是從事出發還是從人出發? 
官僚制的管理方式,是切事化,不問你是誰,不考慮人際關系;不問人,只看事!家長制呢,考慮人的因素,注視人際關系,從調動人的積極性來提高效率。官僚制是通過企業的制度改革、效績關系、完善企業流程,來提高企業的效績與效率。 
如果企業是產品消費型和服務型,象酒店、旅游業,包括銷售業,比如各個大超市,都是走家長制的思路,提高職工的積極性,帶來企業的效益。包括國外的服務性的公司,都是走這條路子。
對於非產品銷售性的、生產性的企業,大部分是走切事化的路。兩種制度各有優缺點。比如:官僚體制這種切事化,可以快速解決很多問題,能帶來很高的生產率;但是,因為不太講人性,會帶來員工比較高的流動性,也會帶來對客戶的冷淡。這是由結構產生的人事上的現象。如果重視人的話,應依賴員工的素質與教養;如果你雇傭的員工他沒有素質,你用什麼辦法,他都不會滿意也不會作好工作;但是現在社會上的這種人,大部分在用人過程中都的篩選掉了。這種制度,一般對員工要求都不是很多。比如“宜家”超市,在歐洲已經超過沃爾瑪了,有500家連鎖店。職工來了之後,沒什麼規章制度,只給你發個小冊子,有九點,你記住就行了;其它,要看你們之間的相互配合相互管理的情況。宜家發展的非常好,因為它要面對顧客的,要很好地面對顧客,就需要職工有好的心情。
無論怎樣,對職工素質、教養的提倡,都是家長制企業所強調的。而官僚體制,之重視他的專業水平。因為它的制度決定了如此,一個用制度來約束,一個用道德來約束,這就是切事化與非切事化的不同。
在官僚制下,用的是且事化,無論是誰,都要照章辦事。
非切事化,是看人,不是看事;如果只看人,不看事,容易導致政治權利的應用。政治權利的應用往往出現一些特點。如果是切事化管理,處理任何事都是合理,理性化的指導方向:只要這事合理,人人都要這樣去做,都要遵守。如果在家長制中,友情跟感情的作用更大,因為他要看這個事是誰做的。因此,會產生更重要的權術:友情、結盟、商議。而官僚制,大部分要用到:權力和領導。因此,官僚制與家長制的工作重點也是不同的。
  
四 規則是否是標准化的

我們看第四個,前面分別講了“事情是不是交叉”、“權力是不是交叉”、“工作動力是以人為主還是以事為主”;下面我們講:規則是否是量化的,是不是標准化的。
在官僚之中,它都是講程序化、量化。家長制,基本上沒有量化,也沒有程序化;執行是靠人的經驗,不是靠計算。有個最出名的一件事,就是我們跟美國合作發射一顆衛星。美國工人給衛星上螺絲,一定是躺著,以一定的姿勢擰螺絲;中國的工人看著發笑:效率太低!你看我的,蹲在那兒,兩分鐘就擰完了。開會討論時,還說美國人效率低,擰螺絲還擺什麼姿勢啊;美國人說,我們是按程序做,只有躺在這,按這個角度擰螺絲,它的扭矩才是最合理的,這種扭矩使螺絲、螺母鑲嵌的最好:在火箭發射震動時,不會脫落。中國人就想,我們怎麼沒有考慮到這點,光考慮效率去了。這就說明,中國的家長型文化還是很多的。
作一個對比,我們就知道,在一個行業需要精准時,就要講程序化。象上面那種情況,很可能就是因為一顆螺絲寧的角度不對,火箭就上不去了。咱們國家有一次發射火箭,全國人都看著,叫:發射!結果沒有上去。我有個酒泉的朋友,就知道是什麼原因沒上去的:旁邊有民工在挖溝,把電纜挖斷了。不是技術問題。這實際上是在程序化上出了問題。所以有的行業絕對要搞程序化。
比如潞安集團在北京飛機維修廠,有一次國際相關的機構把他的資格認證取消,就是因為員工的行為跟國際的規范、國際的作業標准有出入。我們的員工經常可以把一些過程忽略,尤其是在基層操作,他的技師是聽聲音就能夠知道發動機是不是處於正常的運行狀態,所以說他是憑經驗去控制,而不是憑規則和流程去控制,這樣的話就可能造成一些安全隱患,不是官僚制的程序化和量化,就不符合機械行業維修的對官僚制的要求。
規則權限數量化,有利於靜態環境。在環境變化不是很大,市場基本穩定,產品也穩定時,我們可以進行程序化。而家長制這種非量化,靠人的經驗,有利於動態的環境,適合高競爭,有利於改革和和提高靈活度。 

五 章程與傳統

第五個,對規則的遵守,是靠成文的規章,還是靠不成文的傳統。對於官僚制來說,什麼事都要下文件的。家長制是一拍腦門,行!你說這麼干就這麼干。 判別一個企業是不是家長制或官僚制時,這點很重要。比如到一個企業去,什麼是都不發文簽字,都是領導說了,就照著領導說的做了,那它基本上就是家長制。 
實際上,官僚制更注意文件和數據和記錄。對於家長制,主要重傳統,更重視影響力。一個決策如何做,它不看決策的理念或數據,它看這個人的影響力。這人的影響力大,我們就聽他的,這人影響力小,我們就不聽他的。這種現象有優點,也有缺點;官僚制這種全按規章制度辦事,往往造成決策的理性數據化,決策都需要找很好的證據來證明自己正確。家長制往往只看這個人的預見力,他說咋做就咋做,往往不重視數據,而應用直覺來判斷。但有時作戰略決策時,往往沒有多少數據,大家都有這些數據了,就不用你做決策了。決策需要直覺和個人判斷。
有的事情和事物,我們看似官僚制,實際是家長制。比如,制訂法律,如果你偷了我的計算機,可以判你2-10年徒刑。看著好像成文了,但實際上是家長制的東西。為什麼?2到10年, 2年也能判,10年也能判,這個東西怎麼把握?這裡就會產生很強的人情關系、人為因素,如果用人的因素來判斷,就不是程序來判斷了。這就是很明顯的家長制的特點。在法律建設上,如果避免人為因素,就必需提高法律的精准度。在企業也是這樣,企業的罰款也是這樣,部門條文規定也是這樣,好多規定都是模糊的,就會造成家長制的文化,當然好不好,要看你的企業是什麼樣的。比如現在聘你到某個企業當總經理,你有幾種方法管理:一種方法,自己干過,就按自己的老方法、老思路來管理。如果董事會,選你選對了,正好也管理好了,這也可以算成功,但這種成功只能算瞎貓碰到死耗子――-好你的管理風格跟這企業的文化一致了。如果用權變的方法管理,就要分析它是什麼樣的制度,它發展到了哪個階段。如何來管理?這就是我們講的權變管理的方法。
 

上一篇:佛與能量
下一篇:鳥窠禅師


即以此功德,莊嚴佛淨土。上報四重恩,下救三道苦。惟願見聞者,悉發菩提心。在世富貴全,往生極樂國。

台灣學佛網 (2004-2012)